Финансовые консультации

Частным компаниям, не планирующим публичного размещения акций, несколько проще, так как их стоимость в меньшей степени зависит от ожиданий рынка и предположений аналитиков. Однако эта стоимость будет иметь для акционеров значение в том случае, если планируется полная или частичная продажа бизнеса. Показателями эффективности организации и ее топ-менеджмента будут стандартные компоненты: финансовые результаты, репутация, влияние и устойчивость.

В ожидании чуда…

На нового топ-менеджера «с большими погонами» рынок и акционеры возлагают большие надежды и в случае первой же неудачи могут сделать поспешные выводы. Если рассматривать абсолютное большинство ситуаций с привлечением нового управленца, то даже в условиях экономики, которая растет как на дрожжах, любому топ-менеджеру требуется не менее полугода для адаптации и выхода на «проектную мощность». А реальные результаты его деятельности разумно оценивать не ранее, чем через год-полтора после назначения.

Даже самому успешному менеджеру, прежде чем приступить к совершению «подвигов», необходимо разобраться в положении дел, добиться уважения коллег/коллектива, выстроить коммуникации с командой и акционерами, выработать и защитить перед акционерами стратегию и т. д. Срок этот может быть сокращен, если новый руководитель или член управленческой команды в первые 2–3 месяца работы на новой должности пройдет курс адаптации с профессиональным коучем (или специалистом по выстраиванию корпоративных коммуникаций). В этом случае средства и силы, затраченные на поиск нового топ-менеджера, окупятся быстрее и эффективнее.

После того как «великий» повысит фактом своего назначения оптимизм инвесторов, он столкнется с необходимостью «разгребать» созданные и тщательно скрываемые своим предшественником авгиевы конюшни. При этом перед топ-менеджером встает целый ряд проблем: разочарование инвесторов и совета директоров, противостояние сотрудников организации при внедрении изменений, обвинения вроде «при предшественнике этих проблем не было». В таких случаях очень важно умение менеджера доказать свою правоту собственнику (или совету директоров), а также доступно донести информацию об обстановке и о собственных действиях персоналу или кругу заинтересованных лиц. Собственнику же важно понимать, особенно, если новый руководитель был найден «по науке» (об этом чуть позже), что привлеченному топ-менеджеру необходима поддержка на период адаптации и разбора «завалов» в компании.

Перспективы

Влияние новоиспеченного топ-менеджера на стоимость компании разумнее всего оценивать в долгосрочной перспективе – не раньше, чем через год-полтора после назначения. За это время у менеджера будет возможность адаптироваться к корпоративной культуре и реализовать несколько проектов или этапов выбранной стратегии. Будут получены первые финансовые результаты и, возможно, будет видна динамика изменения репутации и влияния компании на рынке.

Однако наиболее важный критерий, влияющий на стоимость компании, – устойчивость развития, – можно оценить в полной мере чаще всего только после ухода генерального директора или иного топ-менеджера со своей позиции. Построение развивающегося бизнеса (или структурного подразделения) означает выстраивание системы, не зависящей от конкретной личности того, кто находится во главе структуры.

Генеральный директор или иной топ-менеджер, который не сумел (или не захотел) воспитать себе преемника и не создал эффективно работающий без него механизм управления, в долгосрочной перспективе негативным образом влияет на стоимость компании. Возвращаясь к вопросу о привлечении известного топ-менеджера, можно сказать, что одним из потенциально негативных результатов этого шага может стать связанное с «иконизацией» лидера отсутствие людей, способных заменить его в нужный момент. Результатами отождествления и тесной взаимосвязи бизнеса и лидера могут легко стать падение командного духа и пессимизм инвесторов в случае его ухода, что приведет к уменьшению стоимости компании.

В то же время топ-менеджер, который выстроил эффективную систему управления, воспитал преемников и имел мужество вовремя уйти, в долгосрочной перспективе серьезно увеличивает стоимость компании. Именно поэтому результативность и вклад топ-менеджера стоит оценивать по результатам деятельности организации, а также по эффективности работы его преемников после ухода.

Предпосылки перемен

Смена генерального директора или одного из топ-менеджеров – это всегда стратегическое решение, которое принимается собственниками или советом директоров. Есть много причин, по которым может быть предпринят подобный шаг, например:

• Владелец (или владельцы) бизнеса осознают свою неспособность заниматься управлением компанией, которая дорастает до определенного уровня. Им может не хватать знаний, компетенций или просто интереса. Часто у этих людей очень развита роль «вдохновителя и созидателя», но не развита роль «управленца».
• Предприниматель (инвестор) приобретает актив или желает вложить деньги в новый бизнес, но при этом не обладает достаточным временем или компетенциями, необходимыми для управления новым бизнесом.
• Компания переходит на новую ступень развития (от бурного роста к стабильному развитию), для чего требуется новый тип топ-менеджера, способного привести компанию к стратегической цели.
• Компания переживает структурный кризис, и необходима «свежая кровь» для преодоления сложной ситуации, принятия жестких решений и т. д.
• Совет директоров недоволен существующим менеджментом, чьи действия (или репутация) негативно влияют на котировки акций компании.
• Компания не реализует свой потенциал, показывает результаты ниже рынка, индустрии, конкурентов. Необходима «свежая кровь» и полный пересмотр стратегии для исправления ситуации.
• Приобретение компании новым акционером, слияние организаций, выделение актива и пр.
• Любые другие ситуации, где необходимо совершить качественный скачок, переломить ситуацию, адаптировать компанию к новым реалиям, реструктурировать компанию и пр.

Подобное решение может быть принято в организации любой отрасли и любого размера. При этом на первый план выходит политическая воля совета директоров или собственников компании, а также их способность осознать необходимость такой меры. Если речь идет о частной компании, то необходима готовность акционеров к разделению ответственности и влияния на бизнес. А руководству публичной компании нужно оценивать риски, связанные с ожиданиями инвесторов, которые могут воспринять смену топ-менеджера (особенно, если новый генеральный директор или команда топ-менеджеров приходит со стороны!) как признак слабости организации или указание на смену курса. Очень часто из-за этих двух факторов решение о переменах в руководящих должностях проходит через несколько итераций и временных мер, пока кризис в организации не достигает своего апогея, как в примере ниже.

Назначение нового топ-менеджера может отразиться на компании позитивно, однако возможен и обратный эффект. Опасность «стандартного» подхода – оценка по резюме, поиск кандидатов исключительно из «нужной» отрасли, неструктурированные интервью, обычно заканчивающиеся наймом кандидата, который произвел яркое первое впечатление – заключается в большой вероятности промаха. В худших случаях эффективность неструктурированного, непрофессионального подхода достигает 15–25 процентов, то есть в 75–85 процентах случаев нанятый специалист не является оптимальным выбором и вероятность его успеха также очень низка! Цена такой ошибки может в сотни и тысячи раз превосходить стоимость более тщательного поиска и выражаться как в упущенной прибыли, так и в серьезных убытках и разрушении стоимости организации.

Успешный выбор с большой вероятностью точного попадания требует методичного, структурированного подхода. Поиском топ-менеджера должен заниматься HR, который соответствует следующим критериям:

• способность взглянуть на ситуацию со стороны;
• комплексность и критичность мышления и восприятия;
• наличие разносторонней экспертизы (рынок, отрасль, функция);
• понимание стратегии бизнеса;
• доверие со стороны акционера или совета директоров;
• наличие эффективной системы поиска и оценки кандидатов.

Традиционно при поиске топ-менеджера обращают внимание на его прошлый опыт (факты биографии) и на компетенции, которые каждый трактует по-разному.

В то же время топ-менеджер должен быть мотивирован на «подвиг», быть готовым принести пользу не только себе. Только такой управленец способен:

• строить устойчиво развивающийся бизнес;
• готов принести в жертву собственное влияние,
• ставит во главу угла построение эффективной системы управления, которая не зависит лишь от одного лидера.

Для оценки всех трех факторов успеха необходим структурированный подход, объединяющий несколько методик: структурированное интервью, работа с источниками, наблюдение за поведением, «360 градусов» и т. д.

Стоит отметить, что в условиях разразившегося финансового кризиса банальная смена топ-менеджмента вряд ли станет действенной антикризисной мерой как для частной, так и для публичной компании. Это связано и с психологическим эффектом, оказываемым на персонал и инвесторов, и с тем, что привлеченный извне топ-менеджер будет достаточно долго «адаптироваться», пока будет способен каким-либо образом реально повлиять на ситуацию.

В то же время перераспределение обязанностей внутри управленческой команды в пользу тех менеджеров, которые наиболее компетентны в антикризисном управлении, или привлечение «в усиление» успешных антикризисных менеджеров «со стороны» может положительным образом отразиться на организации. Усиление команды за счет тех, кто уже не раз справлялся со сложными ситуациями в отличие от ее замены, может вселить больший оптимизм в инвесторов, а значит, повысить стоимость компании в краткосрочной перспективе. Но даже в этом случае привлеченные «заслуженные» менеджеры должны будут подтвердить ожидания действиями.