Под общим понятием «оценка персонала» можно понимать и аттестацию сотрудника, и оценку результатов деятельности, и оценку его потенциала. Аттестация позволяет ясно увидеть качества человека, причем как профессиональные, так и личностные, и впоследствии определить соответствие сотрудника занимаемой должности. В основе оценки результатов деятельности стоит итог выполнения поставленных перед работником за определенный период задач. Оценка же потенциала позволяет отобрать высококомпетентных сотрудников, определить наиболее перспективных для программы кадрового резерва и ротации, инвестиции в которых в будущем принесут компании наибольший эффект.
Формализовать процедуру
Зачем нужна оценка персонала вообще и сотрудников финансовой службы в частности? Нужно ли тратить ресурсы и время на ее проведение, если вся система управления людьми особенно в финансовых службах нацелена на то, чтобы в ходе ежедневного мониторинга и контроля предупреждать и исправлять ошибки? Не целесообразно ли передать задачу оценки сотрудника его непосредственному начальнику, то есть руководителю финансовой службы без излишней формализации?
Формализовать процедуру оценки необходимо в первую очередь для того, чтобы нивелировать субъективизм в оценках линейных начальников. Порой некоторые руководители недооценивают активных и инициативных подчиненных по причине тех или иных личностных опасений, например, «подсиживания»; кто-то склонен к «армейской» системе управления и не допускает несогласия, в том числе оправданной критики существующих процессов и процедур, и т. д. Даже если не впадать в крайности, может произойти так, что руководитель финансовой службы при оценке подчиненных будет опираться не на корпоративные критерии, а на собственные. Однако только формализованные критерии оценки – как результатов деятельности, так и деловых и профессиональных навыков – обеспечивают прозрачность и объективность самой процедуры, что в свою очередь дает возможность принимать правильные управленческие решения. Кроме того, формализованная процедура оценки, как правило, привязана к управленческому циклу и позволяет четко обозначить требования к должности и рабочие задачи на длительный период времени, сопоставить тактические цели финансового подразделения со стратегическими целями компании.
Немаловажен и тот факт, что формализованная процедура оценки необходима и самому работнику компании. Во-первых, четким критериям оценки легче соответствовать: зная их, сотрудник может «управлять» собственной успешностью и карьерой. Во-вторых, формализованная процедура оценки – оптимальный способ выстраивания диалога с работником относительно его карьерных возможностей и ожиданий, мотивации, лояльности. Причем во многих компаниях процедура оценки построена таким образом, что во время оценочного интервью сотрудник беседует не только со своим непосредственным руководителем, но и с руководителем вышестоящим, что позволяет сделать эту процедуру еще более объективной.
Соответствовать утвержденным критериям
Аттестация – наиболее законодательно регламентированный вид оценки персонала, в том числе работников финансовой службы. Аттестация проводится в соответствии с заранее заданными критериями, которые необходимо определить. Также следует установить периодичность проведения аттестации, имея при этом в виду, что аттестовывать работника можно не чаще 1 раза в 5 лет.
Для проведения аттестации должна быть создана Аттестационная комиссия, которая определит ключевые принципы проведения процедуры, а также перечень критериев, по которым будет оцениваться работник. Эти принципы фиксируются в положении об аттестации.
Аттестационная комиссия оценивает работника на соответствие утвержденным критериям. Оценка соответствия может быть произведена на основании результатов работы сотрудника, профессионального тестирования, представления непосредственного руководителя и т. п.
Как пример, для работников финансовой службы могут быть установлены следующие критерии:
профессиональные знания и степень их применения при выполнении порученных заданий (причем можно оценивать и профессиональную квалификацию, и качество выполняемых работ);
деловые и личностные качества (можно оценивать работоспособность сотрудника, его ответственность, умение расставлять приоритеты и принимать самостоятельные решения, его аналитические способности, инициативность, способность и желание обучаться, а также умение устанавливать конструктивные взаимоотношения с коллегами).
Оценить достижения
Оценка результатов деятельности – эта форма оценки, пожалуй, уже стала классической. По сути, это базовая часть, элемент системы МВО (Management by Objectives), то есть управления посредством постановки целей, когда «сверху вниз» каждому сотруднику от топ-менеджера до рядового работника формулируются и транслируются основные цели на предстоящий период (как правило, календарный год). В ходе оценки результатов деятельности:
транслируются должностные требования, компетенции, ключевые задачи и критерии их оценки, в том числе KPI's;
по истечении периода оценки руководитель и сотрудник совместно обсуждают результаты и приходят к согласованному видению итоговой оценки работы работника;
по результатам оценки могут быть приняты различные кадровые решения: изменение должности или уровня оплаты труда, выплата переменного вознаграждения по результатам работы, разработка индивидуального плана обучения и развития сотрудника.
В зависимости от уровня зрелости компании и потребности бизнеса, процедура оценки результатов деятельности может иметь различное наполнение. «Минимальный набор» – оценка выполнения задач/KPI's. «Максимальный набор» включает дополнительно:
профессиональное тестирование;
оценку по корпоративным компетенциям;
оценку со стороны внутренних/внешних клиентов (оценку по методу 360 градусов).
Какие методы целесообразно применять для сотрудников финансовых служб?
1. Профессиональное тестирование особенно важно для тех позиций, на которых:
итоговый результат зависит от работы всей команды и трудно определить индивидуальные KPI для отдельного участника процесса. При этом каждый сотрудник на своем месте должен совершать минимум ошибок. Проверить компетентность можно с помощью профессиональных тестов, показывающих уровень владения профессиональными знаниями;
качество результата не всегда может быть измерено «здесь и сейчас». Типичный пример – как оценить качество налоговой отчетности, если отсутствие претензий налоговых органов в настоящий момент не гарантирует, что они не появятся в будущем? На каком основании работодатель может определить, закономерны ли притязания налоговых специалистов на повышение должности и уровня заработной платы? Одним из решений является оценка профессиональных знаний;
при матричной структуре управления, где важно проверить уровень знаний специалистов, не находящихся в прямом административном подчинении, что делает невозможным контроль знаний непосредственно в операционном процессе.
Для проведения профессионального тестирования важно:
располагать арсеналом профессиональных тестов, причем желательно, чтобы тесты не были уже «заучены» сотрудниками из-за многократного прохождения и были актуализированы под изменение внешней среды. Профессиональные тесты могут быть разработаны как внутри компании (совместно с руководителями функциональных блоков и службой персонала), так и внешними провайдерами;
обеспечить одинаковые условия прохождения тестирования для всех участников.
Нередко компании, в особенности имеющие развитую филиальную сеть и массово проводящие профессиональное тестирование, сталкиваются с тем, что руководители разных подразделений задают абсолютно разные режимы тестирования: от «благоприятствования» (когда сотрудник может практически списать) до режима настоящего экзамена. Здесь особенно велика роль службы по работе с персоналом. Обеспечить единство условий – ее задача.
1. Оценка по корпоративным компетенциям. Под компетенциями мы понимаем описание деловых и личностных навыков, которые помогают человеку быть успешным на данной должности и в данной компании. Управление по компетенциям особенно необходимо в том случае, когда вдобавок к результату важен сам факт его достижения.
Например, в процессе решения смежных задач между двумя отделами возникает типичная ситуация – своеобразный «пинг-понг» между сотрудниками данных структурных подразделений, а во главе – лейтмотив на тему «этим должны заниматься вы, а не мы». Если для компании важно наладить командное взаимодействие, корпоративная модель компетенций будет включать позицию «работа в команде», благодаря которой руководителю будет просто оценить своих сотрудников. Таким образом, модель компетенций – это, с одной стороны, ориентир, указывающий, на что компания нацеливает своих сотрудников, а с другой – эффективный инструмент оценки сотрудников и составления программ совершенствования их новых действий.
2. Оценка со стороны внутренних/внешних клиентов (оценка по методу 360 градусов). Суть оценки по методу 360 градусов заложена в самом названии: она дает возможность посмотреть на себя со всех сторон: со стороны руководства, коллег, клиентов/внутренних клиентов, подчиненных (соответственно оценка может быть 270 и 180 градусов).
Для финансовых служб метод 360 градусов особенно полезен и эффективен. Такая оценка проводится в форме опроса внутренних клиентов. Следует заметить, что опрос должен быть структурированным, так как тестирование проводится не для того, чтобы дать выход эмоциям, а для того, чтобы выявить положительные или отрицательные факты. Поэтому в опроснике должны быть заложены четкие критерии, позволяющие «одинаково понимать одинаковые вещи».
Выявить потенциал
Цель оценки потенциала – определить ключевых сотрудников, которые в перспективе будут готовы взять на себя существенно больший функционал, стать лидерами в своем направлении, другими словами, найти сотрудников, инвестиции в которых принесут компании наибольший эффект. По результатам подобной процедуры участники тестирования распределяются по группам в зависимости от результатов оценки:
«стратегический фонд» 1-й очереди;
«стратегический фонд» 2-й очереди;
тактический ресурс.
Конкретные рекомендации
Для специалистов финансовой службы рекомендуется применять на ежегодной основе процедуру оценки результатов деятельности, которая включает:
оценку достижения ключевых задач;
профессиональное тестирование;
оценку по методу 360 градусов.
Оценка персонала финансовой службы является одним из действенных инструментов повышения эффективности работы финансового подразделения и компании в целом. Процедура оценки позволяет установить соответствие профессиональных знаний и опыта сотрудников финансовой службы занимаемым должностям, оценить уровень квалификации, потенциал и перспективность сотрудников, выявить кандидатов на продвижение, оптимизировать расходы на их содержание.
