Финансовые консультации

Исходная ситуация

Крупная оптово-розничная компания федерального уровня столкнулась с ростом потерь при сезонном увеличении товарооборота склада. Оптовые клиенты жаловались на задержки с получением своих заказов, участившиеся случаи недовоза отдельных грузовых мест, а также потери сопроводительных документов. При этом оптовики имели приоритет — ситуация с отгрузками товара в собственные магазины компании была еще хуже. После завершения сезона отгрузки уменьшились, но сокращения потерь не произошло. Менеджмент компании решил организовать и провести ряд мероприятий для наведения порядка. Предприняв несколько попыток более конкретно сформулировать, в чем же состоит проблема, остановились на двух показателях:

• сумма безвозвратно потерянного товара (те случаи, когда товар был непреднамеренно поврежден работниками либо отправлен другому клиенту, не заявившему о наличии излишков);
• количество претензий клиентов (случаи недовоза, излишков товара, повреждений при транспортировке, отсутствия документов и т.п.). Для начала решили ограничить изменения участком экспедиции (зона склада, куда поступали и где хранились в ожидании доставки собранные заказы внешних и внутренних клиентов) — здесь как раз был назначен новый руководитель.

Сформулированные цели проекта.

1.       Разработать/пересмотреть правила поступления заказов на участок экспедиции.

2.       Пересмотреть планировку участка экспедиции (включая хранение на улице) с целью сокращения времени на комплектацию заказов клиентам и разграничения товарных потоков.

3.       Пересмотреть правила размещения товара на участке экспедиции с целью сокращения времени на комплектацию заказов клиентам.

4.       Разработать/пересмотреть процедуру передачи смен с целью исключения потери информации о товаре,  которым возникли сложности.

5.       Разработать/пересмотреть правила формирования палет с целью сокращения потерь при перевозке товара.

6.       Разработать правила поддержания порядка на рабочих местах (хранение инструмента, уборка мусора и т.п.).

Проект реализовывался по следующему плану действий.

1.       Создать рабочую группу экспертов — представителей нескольких подразделений.

2.       Наблюдать за процессом прохождения товара через зону экспедиции (прием собранных заказов со склада и пересчет количества грузовых мест, размещение на местах временного хранения, комплектация и погрузка товара).

3.       Собрать и оценить предложения по внесению изменений в процесс.

4.       Внедрить отобранные предложения.

Реализация изменений не должна была даже временно ухудшить показатели работы участка экспедиции, поскольку процесс, по оценкам руководства, находился в критическом состоянии. Вся группа встречалась один-два раза в неделю по 1–1,5 часа на протяжении двух месяцев. Ожидаемым результатом должно было стать решение, для реализации которого достаточно полномочий начальника склада. Решения, требующие больших инвестиций, не рассматривались.

Создание рабочей группы

Создание рабочей группы прошло достаточно быстро и не вызвало особых сложностей. Ожидалось, что группа пересмотрит технологию прохождения товара через участок экспедиции, а также обеспечит ее внедрение (исполнение сотрудниками). Участники группы должны быть открыты для новых идей и способны выделить время для встреч по графику. В итоге в группу вошли:

• руководитель участка экспедиции;
• менеджер-технолог транспортного отдела;
• менеджер-технолог склада;
• руководитель направления качества.

Наблюдение за процессом

Нередко продукция хранилась беспорядочно, коробки повреждались, что увеличивало риск потери товарного вида. Из-за несоблюдения схемы расстановки товар вывозился на погрузочную площадку, над которой не было навеса, попадал под снег и дождь, соответственно, многократно возрастала вероятность брака. Стало ясно, что для сокращения потерь предстоит доработать существующие стандарты, дополнив их визуализацией, а также обучить сотрудников применению данных стандартов. Напомню, что стандарт, в терминологии бережливого производства (kaizen) — это наилучший сегодня способ выполнить работу. Если завтра мы найдем способ выполнить работу еще лучше, стандарт должен быть изменен, иначе он перестанет быть наилучшим. Первые же случаи наблюдения за процессом выявили большое количество потерь времени на этапах расстановки поступивших заказов по направлениям развоза из-за бесполезных перемещений. На участке экспедиции имелись стеллажи палетного хранения, но товар постоянно ставили в проходах, потому что так «проще». Кроме того, на участке был всего один электрический подъемник, позволявший работать с товаром, хранившимся на верхних ярусах. В итоге товар забивал проходы, и для того чтобы вывезти его с мест хранения, нужно было выполнить несколько операций:

• вывезти несколько поддонов с товаром из прохода;
• выполнить отбор нужного товара с мест хранения;
• вывезти отобранный товар на место комплектации для погрузки в автомашину;
• вернуть поддоны с товаром в проход, потому что других мест временного хранения для них не было.

Постоянно нарушалась существующая схема размещения товара, что приводило к потерям времени (на поиск заказов) и товара (внутри участка). Ненайденные заказы исключались из документов на поставку и позднее списывались за счет переменной составляющей заработной платы сотрудников экспедиции. После составления схемы процесса движения цифры показали, что соотношение продолжительности действий, добавляющих стоимость, и общего времени процесса составило не более 1:6 (см. табл. 1). Товар перемещался несколько раз. Идеи по улучшению работы предлагалось высказать и самим исполнителям процесса, но особого энтузиазма замечено не было. По словам одного из них, «здесь был и будет бардак»… Тем не менее несколько предложений удалось собрать и рассмотреть.

Сбор и оценка предложений

В ходе регулярных встреч группы постепенно обозначился план действий.

1. Изменить схему расстановки товара, привести ее в соответствие объемам и кратности отгрузок. Существующая схема разрабатывалась давно и уже не соответствует рыночной ситуации. За это время добавились новые маршруты, оптовые клиенты и собственные магазины, изменились периодичность и объемы доставки по разным направлениям.

2. Установить информационные доски для рабочих участка экспедиции со следующим содержанием:

• технология комплектации груза;
• планировка участка с указанием правил размещения заказов;
• примеры правильного и неправильного размещения товара;
• примеры правильного и неправильного формирования палет;
• количественные результаты работы участка в целом и отдельных сотрудников;
• статистика поступивших претензий.

От ряда предложений пришлось отказаться. Например, интересной представлялась мысль убрать стеллажи и сократить проходы между рядами, увеличив таким образом площадь напольного хранения. Но дефицит площади не позволил претворить эту идею в жизнь, поскольку мест хранения стало меньше, чем при существующей схеме.

При изменении схемы расстановки использовались следующие принципы:

• Чем чаще уходит товар, тем ближе к проходу он ставится.
• Первый, второй (и третий) ярусы одного адреса хранения не могут относиться к разным городам.
• Хранение товара на улице без навеса допустимо только непосредственно перед погрузкой в машину.

Внедрение

Для внедрения изменений планировки участка были выбраны рождественские каникулы, совпавшие с инвентаризацией на складе. Сборка заказов для клиентов прекратилась, на участке остался только товар, который не успели доставить перед Новым годом. По иронии судьбы, именно в этот день ударил тридцатиградусный мороз, так что смогли поменять только адресацию внутри склада. Адресацию части стеллажей, находившихся на улице, сделали лишь через несколько дней, когда потеплело. Хочется отметить, что в ходе изменения адресов хранения рабочие стали включаться в процесс и вносить свои предложения. Были разработаны простые визуальные инструкции для комплектовщиков, содержащие основные действия и возможные проблемы. Примеры некоторых из них приводятся ниже (см. табл. 2, 3, рис. 1). Были установлены две информационные доски размером 90 и 180 см каждая. На одной (при входе товара на участок) разместили схему планировки, сложные случаи расстановки, а также график выхода машин по городам. Эта доска должна была помогать сотруднику правильно определять для товара адрес хранения. На второй доске располагалась дополнительная информация (правила расстановки, показатели выработки, данные по отдельным сотрудникам и т.п.), используемая не каждый день. Новую информацию для привлечения внимания помечали желтым клейким листочком «Новое!».

Для сокращения потерь при обмене информацией была внедрена одностраничная форма передачи смен, под которую также выделили участок информационной доски. Бригадиры смен указывали здесь номера проблемных заказов, сложности, возникшие с оборудованием и т. п., соответственно, другая смена вовремя получала информацию и успевала на нее реагировать. Кроме того, это облегчило поддержание порядка и соблюдение технологии, поскольку после подписания все ошибки размещения товара устраняла уже принимающая смена. Не обошлось и без неудач. Так, уже после внедрения изменений технологии поступило предложение упорядочить входящий на участок товар. Он поступал вперемешку, вне зависимости от направления последующей доставки, вследствие чего рабочий вынужден был крутиться между стеллажами для его расстановки. Предпринятые попытки делить товар на входе по направлениям привели к тому, что из-за несинхронности сборки продукция начала застаиваться перед входом на участок экспедиции, загромождая и без того небольшую площадь. После двух дней безуспешных попыток было принято решение отложить это изменение на несколько месяцев, до момента планируемого изменения топологии склада.

Итог

Итак, можно сказать, что ситуация принципиально изменилась. Один раз в неделю (в случайно выбранное время) проводится аудит применения технологии, контролируется размещение товара на местах хранения, изменение количества проблемного товара, случаи неиспользуемой или противоречивой навигации и т.п. Показатели достаточно неплохие: ошибки случаются, но носят единичный характер, а это означает, что персонал принял технологию и следует ей. Количество претензий клиентов сократилось в три раза, на участке стали регулярно наводить порядок, убирать мусор. Важно, что руководитель участка экспедиции входил в экспертную группу и активно участвовал в оценке предложений и выработке решений, поэтому ему удалось эффективно внедрить изменения технологии. Особенно радует, что рабочие начали совершенствовать технологию самостоятельно. При проведении очередного аудита было обнаружено, что ряд адресов содержит приписки и исправления маркером. Сфотографировав «поправки» и быстро обсудив их целесообразность с экспертной группой, адресацию изменили, и стихийные предложения стали стандартом в тот же день.