Финансовые консультации

Организационные ошибки

Как для малых, так и для крупных компаний есть общие ошибки, совершаемые ответственными менеджерами. Первые промахи, которые могут возникнуть в процессе, – это ошибки организационного характера.

Пример ошибок на данном этапе, которые были фактически зафиксированы: система целевых показателей не соответствует действительности, то есть при постановке тактических и стратегических целей компании за ориентир взяты «мечты», а не прогнозируемые возможности организации. Так, в инвестиционный бюджет включено оборудование, которое принесет экономию в будущем, но требует значительных вливаний капитала (в размере месячной выручки компании). В итоге – поставленные цели становятся не запланированными показателями руководства компании, а несбыточной мечтой, поскольку нечем покрывать постоянные затраты и тем более неоткуда делать вливания на внедрение этого бесценного оборудования.

Нормативы – достаточно серьезный вопрос для предприятий, занимающихся производством. Для большинства организаций существующие нормативы, на которые опираются финансово-экономические службы, относятся к середине прошлого века (разработаны и приняты в то время), а со сроками утверждения новых определенности пока нет. Ошибки здесь допускаются из-за недостаточного внимания к нормированию расходов сырья, специнструментов, спецодежды и прочих основных и вспомогательных материалов. При утверждении и принятии новых нормативов необходимо участие не одной, а нескольких служб – ошибки могут быть и при выборе подразделений-участников процесса ввода новых нормативов.

2. Организация бюджетирования включает следующие компоненты:

• финансовую структуру компании (в состав центров учета входят структурные подразделения либо виды деятельности предприятия, являющиеся объектами бюджетирования);
• бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об их исполнении);
• распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования;
• система внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

Первая ошибка при внедрении бюджетирования может возникнуть при формировании финансовой структуры компании, поскольку она не всегда совпадает с организационной структурой бизнеса. Правильная организация финансового блока позволяет закрепить процесс бюджетирования на организационном уровне, а неправильная приводит к возникновению ошибок и недостатков на последующих этапах построения системы. Примером таких промахов можно назвать просчеты в определении центров ответственности, в том числе центров доходов, центров затрат, профит-центров.

Вторая ошибка может возникнуть при составлении бюджетного регламента и механизмов бюджетного контроля. Погрешности могут появиться из-за того, что в бюджетном регламенте:

• может отсутствовать рациональная последовательность составления и предоставления данных для бюджета;
• могут быть ошибки в порядке корректировки бюджета, в сборе и обработке информации.

3. Автоматизация финансовых расчетов, которая предусматривает не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса), но и постановку сплошного управленческого учета. В его рамках в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов: о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п. К тому же сплошной управленческий учет позволяет отслеживать информацию по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т. п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

Ошибки автоматизации финансовых расчетов возникают при адаптации программы к деятельности предприятия, а также в процессе обучения сотрудников. Погрешности при автоматизации могут привести к сбою в работе всей системы, поэтому для того, чтобы минимизировать потери информации и в кратчайшие сроки исправить погрешности, рекомендуется вести параллельный учет – в старой и новой программе.

Передел ответственности

Возвращаясь к ошибкам в организации бюджетирования, рассмотрим выделение центров ответственности. Данный этап должен давать ответы на следующие вопросы:

• влияние каждого подразделения компании на итоговый финансовый результат;
• оценка эффективности работы конкретных подразделений (сотрудников);
• необходимые вливания финансов для каждого подразделения предприятия.

По мнению специалистов, основная проблема при выделении центров доходов, затрат и прибыли состоит в том, чтобы не допустить несоответствия между подразделением и назначенной ему функцией центра финансовой ответственности (ЦФО). Например, чтобы фактический центр затрат не преобразовать и назначить центром доходов. Подобные ошибки приводят к тому, что происходят сбои в деятельности организации и действия подразделения, направленные на извлечение доходов, приносят больше убытков.

В виде правильной схемы разделения по центрам ответственности компания выглядит как совокупность ЦФО: центров доходов, центров затрат, профит-центров и венчур-центров. ЦФО включает в себя:

1. Центры финансового учета, такие как цех, служба сбыта или маркетинга, производственный отдел и т. д., отвечают не за все, а только за некоторые финансовые показатели, например, за доходы и часть затрат. Центры финансового учета могут быть центрами затрат или центрами доходов, венчур-центрами (центрами инвестиций), профит-центрами, центрами ответственности по проектам.

2. Центры затрат (непосредственно не приносящие прибыль). На практике к ним относят цеха, отделы, службы и другие структурные подразделения компании. Обычно центры затрат разбивают на отделы, которые приобретают необходимые для компании ресурсы (отделы снабжения), а также отделы, которые эти ресурсы используют (различные производственные и обслуживающие цеха, например транспортный цех, цех механической обработки материалов, производственные участки и т. д.). Подразделения или группа подразделений, определенные как центры затрат на основе экономического анализа и расчетов, подготавливают заявки по величине финансирования, необходимой, по их расчетам и разумению, для ведения порученной им деятельности и обосновывают их перед руководством. После утверждения размера финансирования центры затрат обязаны соблюсти установленные для них бюджетные ограничения и нести ответственность за их нарушение.

3. Центры доходов (продаж) – подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Для компании, которая имеет четкую организационную структуру и стратегические цели развития, центрами доходов могут быть признаны направления деятельности. Здесь обычно выделяют цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлению деятельности:

• оказание услуг в зависимости от вида деятельности компании, в частности ремонтных, консультационных, туристических услуг по направлениям отдыха (Египет, Таиланд) и т. д.;
• в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать товарные направления (например, реализация бытовой техники и торговля продовольственными товарами), отделы продаж и т. п.;
• возможен вариант комбинирования центра доходов и центра затрат, как зачастую и происходит.

4. Венчур-центры, то есть подразделения компании, непосредственно связанные с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задача руководителя венчур-центра – организация эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего максимальную или, по крайней мере, достаточную рентабельность инвестиционных вложений.

5. Профит-центры, то есть подразделения (либо группа подразделений) компании, которые во главе со своим руководителем занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов с целью получения прибыли. Профит-центрами могут становиться венчур-центры, реализуя разработанный ими проект.

Знание – сила

На что обратить внимание во избежание ошибок управленческого характера при бюджетировании? Всякое лекарство действенно, если применять по рецепту, а не абы как, это знает каждый врач. Аналогично этому каждый специалист по бюджетированию скажет, что для применения бюджетирования необходимо наличие у предприятия ряда условий. Они особенно актуальны для крупного бизнеса, где контроль любого из существующих направлений – весьма трудоемкий процесс.

• Противостояние как «верхушки», так и низших уровней. Поскольку бюджет – продукт согласования поставленных целей и выделенных для их реализации ресурсов, неизбежны конфликты интересов, которые порождают и другие проблемы при постановке бюджетирования.
• Подмена показателей. Хорошо, если специалист знаком с видом деятельности, которое осуществляет предприятие, и сможет сразу определить несоответствия. Многие менеджеры как среднего, так и высшего звена, стремясь уйти от большой ответственности и минимизировать риск нарушения поставленных значений, занижают планируемые показатели, поскольку за их невыполнение следует наказание.
• Рисование как можно более мрачной картины о проблемах, с которыми сталкивается менеджер при попытке достижения целей. Понятно, что при «крайне сложной» обстановке исполнителю оправдаться легче, ну а руководству при оценке преподнесенной ситуации покажется, что найти замену такому «стойкому» менеджеру будет очень сложно. Место сохранено, напряжение для менеджера снято.
• Ограниченность взглядов. Она присутствует не везде и зависит от внутренней корпоративной культуры компании. Если сотрудники привыкли перебрасывать ответственность друг на друга, то «крайний» будет вынужден подтасовывать факты так, как ему выгодно. Это может привести к свертыванию деятельности, а не к развитию.
• Задача компании в целом и каждого подразделения (сотрудника) в частности – максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы для получения наибольшей прибыли. Здесь следует обратить внимание на взаимодействие отделов в рамках поставленных бюджетом целей.
• Сосредоточенность на затратах или результатах. Ошибка в данном случае может состоять при оценке работы менеджеров, когда отслеживаются только лишь затраты, без оценки последствий и причин отклонений от прописанных в бюджете. Если при анализе они все же выявлены – не следует торопиться и делать необоснованные и однообразные выводы, нужно смотреть на проблему в комплексе.
• Ориентир на «ближайшее будущее» или на «стратегию». При принятии бюджета следует соблюдать пропорции между краткосрочными и долгосрочными целями. Ведь не всегда успех в ближайшем будущем способствует укреплению позиций и развитию предприятия в чуть более отдаленной перспективе.
• Правильность планирования, а если быть точнее – адекватность. Это сложный и трудоемкий процесс, требующий от его участников наличия комплексного мышления. Необходимо при этом суметь адекватно оценить ресурсообеспеченность и потенциал своего подразделения при планировании. Ограниченность этой способности затормозит интенсивное развитие.
• Гибкость бюджета. Это понятие каждый руководитель понимает по-своему. Главное – избежать таких ошибок, как ожидание бурного развития при пассивной деятельности. Сам по себе бюджет не является панацеей, его так же надо дозировать и распределять во временных рамках и в процессе деятельности, чтобы получать результаты, достижимые в меняющихся условиях внешних и внутренних.
• Необходимо настроить непосредственных исполнителей и аналитиков (в том числе работников учета) на совместную плодотворную работу, а не на подозрения друг друга, усиливая противостояние между сотрудниками.
• Контроль или вовлеченность. В этом вопросе нужно найти границу и баланс между отслеживанием и инициативой участников процесса так, чтобы бюджетный процесс был действительно соглашением ради управления ресурсами компании.