Если вспомнить классиков, то фраза «Кризис бродит по Европе» стала грустной реальностью и имеет свой подтекст. Финансисты даже тогда предполагали, что курс евро на 2009 год окажется выше среднегодового. Но с началом «плавной девальвации» рубля 70 процентов потерь от курсовых разниц, планируемых за весь год, у компании возникли всего лишь за один месяц – декабрь прошлого года. А уж в первом квартале 2009 года все финансовые показатели в валютном выражении, на фоне запланированных бюджетом, стали «иметь бледный вид».
Враг у ворот
Итак, наш «основной враг» во время кризиса обнаружен – это валютный риск. После того, как он выявлен, необходимо сформулировать политику управления им и, соответственно, процедуры, которые будут обеспечивать выполнение. Как минимум следует проанализировать следующие области:
1. Прямые потери – необходимо рассчитать потерянную прибыль (оборот в рублях вырос на 10 процентов, а в валютном выражении мы потеряли 7 процентов), определить возможные дополнительные доходы. К примеру, можно попытаться сдать в аренду свободные площади, продавать отходы производства. Практически у каждого предприятия всегда найдется что-либо ненужное, что можно продать, пусть даже с минимальной выгодой.
Безусловно, в сложный для компании период нужно минимизировать расходы. Все сокращения расходов условно можно разделить на три группы:
- Кост-сейвинг – разумное сокращение расходов. Согласитесь, проводить корпоративные вечеринки в период кризиса – просто неэтично. С пониманием отнесутся сотрудники и к отмене подарков и материальной помощи – все осознают, что это лишь временная и вынужденная мера.
- Кост-оптимизация – заключение договоров с более «дешевыми» поставщиками услуг или товаров. Например, телекоммуникационные услуги или канцтовары могут поставлять компании менее известных брендов. Ведь довольно часто организация переплачивает просто за марку.
- Кост-киллинг – полный отказ от каких-либо услуг: например, от ДМС или компенсации за питание. В эту группу попадает и самое болезненное явление на сегодняшний день – сокращение заработной платы.
Как видно из вышеперечисленных методов сокращения затрат, все они в той или иной мере находятся в ведении отдела по работе с персоналом и лишь частично – финансового департамента. Тем не менее проследить за процессом изменения бюджета расходов компании, а также проанализировать эффект от произведенных изменений – прямая обязанность финансистов.
Процесс оптимизации следует начинать по нарастающей, постепенно ужесточая и снижая лимит. Но спешить все же не стоит, на первом этапе лучше проанализировать эффект сокращения издержек за один месяц, принять корректирующие меры и наблюдать дальше. Если эффект вновь не виден, вполне вероятны и другие более жесткие меры.
2. Ответственность перед покупателями – этот анализ включает обзор всех контрактов, дабы определить, какие обязательства приняла на себя компания и что вполне можно сократить безболезненно для клиентов. Не секрет, что сейчас менее рискованно работать со «старыми проверенными» партнерами. Но что же делать с новичками, появившимися в нашем списке покупателей совсем недавно? Финансовому директору достаточно проявить «разумную осторожность» и не предлагать новому контрагенту «самые выгодные» условия сотрудничества, а потратить свое время на оценку его платежеспособности и предложить ему скидку только при предоплате.
Если же в результате анализа удалось понять, что новый клиент не оптимален, «давить» на него не стоит, вполне возможно, он испытывает только временные финансовые затруднения. Целесообразнее будет проявить известную гибкость: составить графики погашения задолженности, предусмотреть возможность зачетов, например, взять в аренду складские помещения этого контрагента.
Вообще рутинная работа по анализу дебиторской задолженности сегодня должна стать приоритетной в работе финансового департамента. Например, раньше ежедневные отчеты я просматривала не чаще одного раза в неделю. Теперь каждое утро начинается с быстрого просмотра отчета, по итогам которого кредитный контролер либо сообщает менеджерам о необходимости напомнить «забывчивым» клиентам о долгах, либо готовит стандартные претензионные письма.
3. Определение метода сокращения риска – разумное повышение цен на продукцию, пользующуюся спросом, перевод клиентов на предоплату. Бояться повышения цен не стоит. Если, к примеру, в структуре себестоимости 75 процентов – это импортные комплектующие, то клиенты с пониманием отнесутся к «вынужденному» увеличению стоимости. Думаю, здесь многое зависит от искусства переговоров, которым должны владеть сотрудники коммерческой службы.
Поддержка отечественного производителя
Дабы минимизировать риски, возникающие из-за колебания курсов валют, постарайтесь сократить объем закупок в валюте либо перейдите к российским поставщикам. Идеальным в такой ситуации будет вариант перевода всех поставщиков на оплату с отсрочкой платежа минимум в 30 календарных дней. Вполне логичным будет вопрос: «Почему именно 30 дней, а не 40 или 50?» Важную роль здесь играет психологический мотив, ведь «один месяц» для контрагентов звучит не так пугающе, как «два месяца».
Отдел закупок может поинтересоваться у финансового подразделения: «Что лучше – купить с отсрочкой в 3 дня, но со скидкой в 10 процентов или без скидки, но оплатить счет через месяц?» Кажется, ответ вполне ясен, особенно с учетом нынешней цены банковского кредита. И лучше месяц пользоваться кредитными ресурсами бесплатно, чем гнаться за мгновенной выгодой.
Еще одной мерой по снижению валютных рисков может стать сокращение сроков оплаты при продаже иностранным клиентам, если таковые есть. Потенциальный валютный риск можно компенсировать взиманием процентов за просроченные платежи, либо поощрять клиентов дополнительной скидкой при более ранней, чем предусмотрено контрактом, оплатой. И с точностью «до наоборот» – закупки у иностранных поставщиков перевести на максимально долгосрочные кредитные условия и полностью отказаться от авансовых платежей, если все-таки от валютных закупок не уйти.
Пробуем подстелить соломку…
К внешним изменениям можно отнести хеджирование валютных рисков. И если ранее хеджирование при довольно небольшом объеме валютных операций было неактуальным, то теперь swap-контракт лежит у меня на столе как документ, требующий внимательного и скорейшего изучения. Таким образом, потенциальный валютный риск будет хеджирован покупкой форвардного валютного контракта.
Если объем валютных операций незначительный, то и потенциальный риск убытка будет небольшим, не заслуживающим особого внимания со стороны финансового директора. Но в любом случае даже разовые крупные иностранные контракты должны быть им проконтролированы. В обратном случае, когда объем внешнеторговых сделок значительный, сокращение валютного риска будет настолько важным вопросом, что финансовому директору придется подумать о выделении в финансовой службе специалиста, который будет заниматься исключительно этой проблемой.
Итак, риск идентифицирован и зафиксирован – осталось лишь воплотить намеченный проект в жизнь. Чьими силами? В крупнейших компаниях функция управления рисками возложена на риск-менеджера. Этот человек работает в тесном сотрудничестве и с производственными отделами, и с юридической службой, и, конечно же, с финансовым подразделением. Анализ возможных рисков, которым подвержена компания, описывается в отчете, который содержит в том числе меры, предпринятые для смягчения этих рисков. Именно смягчение, поскольку избежать их вовсе вряд ли получится, а вот минимизировать ущерб организации – основная задача риск-менеджера.
Однако риск-менеджер – профессия настолько редкая в России, что есть далеко не в каждой компании, поэтому стоит не отдаляться от реалий российского бизнеса и финансовому директору самому попробовать побыть риск-менеджером.
Подавление сопротивления
Итак, все риски определены, выявлен самый главный на данный момент, составлен план действий, остается лишь его реализовать. Но с чего начать? Естественно, для начала необходимо добиться поддержки генерального директора. Когда она будет получена, вся организация должна быть мобилизована на выполнение поставленных задач и любые уловки вроде «это меня не касается» должны восприниматься как противодействие общей политике компании.
Завершение кризиса пока спрогнозировать невозможно, так же как и оценить проблему валютных рисков, которая пока не теряет актуальности. В то же время на топ-менеджменте лежит возросший груз ответственности, поэтому задачей финансового директора становится аккумулирование ключевых (лидерских) качеств – способность найти новые пути решения проблемы, суметь поменять подходы сотрудников к ней, чтобы затем успешно реализовать потенциал бизнеса, придерживаясь его общей стратегии.
Комментарий специалиста
Елена Папуша, независимый эксперт по финансам и бюджетной политике
У каждой компании, которая занимается внешнеэкономической деятельностью в настоящее время, непременно возникает вопрос – как предусмотреть и минимизировать валютные риски? В свете последних событий на официальных сайтах различных аналитических агентств и в периодических изданиях поднимается вопрос о возросших долгах, либо обязательствах, которые приблизили состояние компаний к В такую ситуацию попадают многие представители и крупного, и малого бизнеса.
Разумеется, подстраховать себя на случай колебания валютного курса возможно, но это под силу лишь тем, кто непрерывно следит за финансовым состоянием компании и оперативно реагирует на внешнюю экономическую ситуацию. Приведу два примера.
Пример 1. Официальный представитель иностранного поставщика оборудования линейки с показателями «цена–качество», ориентированного на потребителя, в первый месяц 2009 года понес убыток из-за роста курса доллара – 2 процента оборота за месяц.
Решение: система работы по рассрочке и отсрочке платежа перестроена для абсолютно всех покупателей – сейчас действует отгрузка по оплате, счет действителен в течение трех дней, следовательно, колебания курса валют для мелких отгрузок незначительны. Причина убытка была банальной – запущенность кредиторской задолженности. Головная компания иностранного представителя выставляла российской «дочке» счета по факту отгрузки товара, а «дочка», получая предоплату от покупателя и не перечисляя в тот же день средства головной фирме, копила долги, формируя в результате отрицательный баланс.
Кроме этого, убытки приносила дебиторская задолженность с малой вероятностью взыскания – с ростом курса иностранной валюты она значительно увеличилась, но погашение было уже маловероятным.
Пример 2. Российский производитель, использующий импортное сырье для производства товара на экспорт, заключил договоры на поставку с предоплатой. Операционный цикл составляет 45–50 дней. Убытки при росте курса доллара составили 0,3 млн рублей ежемесячно (1,5 процента от месячного оборота).
Решение: переход на поставку по спецификациям на суммы в пределах $3000–4000, что позволило сократить убытки. Пересмотр ассортиментной политики и переоценка приоритетов в стратегии организации также облегчили финансовую нагрузку предприятия, в частности, она избежала просрочек по выплате заработной платы дольше месяца. Разработки принадлежали антикризисному комитету, созданному в компании.
Предприятиям, работающим с иностранными контрагентами, можно посоветовать сокращение операционных и производственных циклов, переориентацию товарной стратегии на продукцию с показателями «цена–качество» и мероприятия по сохранению нормативного уровня срочной ликвидности.
| 