Если вы руководитель, то получите здесь некоторые полезные советы. А если сотрудник — поймете, что сейчас происходит «с той стороны баррикад».
Персонал — один из ключевых ресурсов компании, но он же может быть и ее балластом. Оплата труда — одна из главных статей расходов бизнеса. И если раньше можно было позволить себе:
содержать кого-то просто «за красивые глаза»,
мириться с тем, что секретарша на работе красит ногти и болтает с подругами по телефону,
менеджеры хамят клиентам или играют на компьютере, вместо того чтобы работать,
то сейчас такая роскошь может погубить бизнес, причем очень скоро. Поэтому надо принимать срочные меры по повышению отдачи от ваших сотрудников.
Оставляем только лучших
Перво-наперво проведите поименную ревизию ценности ваших сотрудников. Балласт — за борт! При этом ключевых сотрудников надо обязательно сохранить — на них держится ваш бизнес.
При принятии решения опирайтесь на объективные данные, а не на эмоции и свое персональное отношение к человеку. Например, для продавца такие данные — его объем продаж, маржа, количество привлекаемых клиентов.
Переводим работников на оплату труда по результатам
Вы еще платите оклады по несколько тысяч долларов вне зависимости от результатов работы человека? До кризиса в Москве так часто бывало.
Если так, то у вашей компании на ногах — огромные гири, которые прямиком тянут вас на дно.
Уменьшите оклады, но дайте возможность людям хорошо зарабатывать, если они приносят реальные результаты. Пусть они будут с компанией «в одной лодке». Сделайте для каждой должности систему показателей, по которым будет рассчитываться зарплата, и внедряйте ее как можно скорее! Конечно, многие сотрудники будут против. Объясните им, что это способ выживания для компании и для них как сотрудников. Кто не согласен — двери открыты.
Требования к системе мотивации
Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде, чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому (продукту, товару, системе и т.д.). Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, потом она работает «криво», ее переделывают и т.д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель:
Люди реально замотивированы, т.е. работают, причем с энтузиазмом. Желательно не «из-под палки», а с удовольствием.
Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо — мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие — меньше.
Персонал лоялен к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в компании здоровая.
Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на достижение целей компании.
Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. Т.е. вам не надо напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в «Одноклассниках.ру».
Система проста (как и все гениальное) и прозрачна для руководства и сотрудников (но это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»).
Как ни крути, а везде вылезает слово «система», и это правильно. Потому что если мы хотим работать по уму, то мы должны выстроить толковую систему, основанную на некоторых простых правильных принципах.
Принципы построения системы мотивации
Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей — очень спорный вопрос, и в каждом первом консалтинговом проекте, мы с клиентом «ломаем немало копий», прежде чем приходим к некому общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение (не обязательно эффективное, но «родное»).
Для начала самый главный принцип:
Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть, оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.
Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.
Конечно, во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда.
Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда
То есть, нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности.
Показателей должно быть несколько
Если показатель один, то часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, продавец делает необходимый объем продаж, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но «гонит брак».
Отдельным показателям можно задать вес, отражающий важность того или иного фактора.
Показатели должны быть четко описаны
Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент — это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты? Нужно четкое описание и формула расчета каждого показателя.
Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели
Бывает, например, что продавец может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности.
По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы
То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.
А, во-вторых, они должны назначаться не «от фонаря» или потому что нам так хочется. С одной стороны, они должны создавать человеку вызов («трудно, но реально»), а с другой — учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т.д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные — деморализуют людей («все равно не достигнем»), вынуждают «гнать брак», закладывают ошибки в систему планирования и т.д.
Практические аспекты создания системы мотивации
Разрабатываем сверху вниз
Вообще, в создании системы мотивации очень много нюансов. Например, по уму ее надо делать только после того как четко описан функционал каждого подразделения и каждой должности. А это можно делать только после того, как описаны бизнес-процессы, в которых данный человек принимает участие. Бизнес-процессы, в свою очередь, вытекают из стратегии компании.
Конечно, все это можно не соблюдать, но при этом мотивация получается хаотическая и слабо работает на цели компании, не учитывает многих моментов.
Как измерить неизмеримое
В компаниях есть разные должности. Для некоторых, например, продавцов показатели определить довольно просто, хотя и тут часто бывают проблемы (чаще всего заказы идут именно на разработку мотивации для них). А что делать с теми должностями, работу которых сложно численно измерить, например, менеджера по персоналу или секретаря?
Принцип такой: к каждой должности мы предъявляем некие требования. Часть требований направлена на реализацию стратегии компании во внешней среде. Например, объем производства, объем продаж и т.д. А часть требования вытекает из внутренних потребностей самого бизнеса, например, менеджер по персоналу должен быстро и качественно закрывать вакансии, а секретарь должен качественно принимать звонки и перераспределять их между сотрудниками. То есть эти требования формируются «внутренними клиентами» должности. Именно их и надо перевести в показатели. Кстати, для «поддерживающих» должностей часто вводят такой показатель, как «удовлетворенность внутренних клиентов», хотя его вес не должен быть большим.
И снова об окладах
А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо. Функции оклада:
он указывает на значимость должности для компании (ее ценность, вклад в бизнес)
он подчеркивает такие моменты, как выслуга сотрудника и т.д.
он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности.
То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не получают оклада, и, по большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.
Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней), и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем выше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т.д.
Только за деньги?
Сегодня мы с вами обсудили только материальную мотивацию. Но, конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то вы неэффективный руководитель: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в компании оставляет желать лучшего.
О нематериальной мотивации я уже много писал, например:
Интересная работа
Чувство важности — как минимум, осмысленности того, что делает сотрудник (миссия)
Возможность развиваться: профессионально и личностно
Карьерные перспективы
Возможность посмотреть страну и мир
Здоровая обстановка в коллективе, уважение друг к другу и т.д.
Стабильность и уверенность в завтрашнем дне
И т.д.
Устраиваем конкуренцию среди сотрудников, набираем с рынка лучших
Сейчас на рынке появляется много интересных кандидатов, причем согласных на не очень высокую зарплату. Создайте у себя такую систему, которая позволит вам отбирать лучших из них. Регулярно проводите конкурсы, где в ходе деловых игр у кандидатов будет возможность показать свои деловые качества и навыки. А если у вас регулярно происходит приток новичков, это снижает зависимость вашей компании от тех сотрудников, которые работают уже давно, но при этом неэффективны. Более того, видя такую ситуацию, «старички» могут начать работать значительно лучше.
Развиваем свой персонал
Конечно же, чтобы ваша компания была конкурентоспособна, ваши сотрудники должны быть достаточно квалифицированы. Сейчас многие экономят на обучении сотрудников. Верно ли это? Если ваши сотрудники не будут развиваться, то не будет развиваться и компания. Возможно, просто стоит повысить эффективность обучения? Например, более тщательно его планировать, заказывать только те тренинги, которые действительно помогут? А после тренинга — разрабатывать и реализовывать план внедрения полученных знаний в жизнь. И уж как минимум требовать с сотрудников, которые прошли внешнее обучение, чтобы они передали новые знания своим коллегам. А то часто тренинги были просто формой корпоративного досуга.
Можно внедрять различные формы наставничества, когда руководители и/или более опытные сотрудники обучают новичков.
Сейчас развиваются различные формы заочного обучения, такие как мультимедийные курсы. Они эффективны, но при условии, что сам обучаемый хочет учиться. И все равно они позволяют улучшить знания, но не навыки.
Что делать сотруднику?
Вы увидели картину глазами владельца бизнеса и/или руководителя. А что же делать сотруднику? Ответ прост:
Становиться более конкурентоспособным
Становиться профессионалом в построении своей карьеры
Повышаем свою конкурентоспособность
Представьте себе, что ваш руководитель должен сократить кого-то в вашем отделе. Кого он сократит? Правильно: того, от кого меньше пользы. Поэтому важно, с одной стороны, действительно приносить максимальную пользу своей компании, а с другой — активно демонстрировать результаты своей работы. Ну и, конечно, иметь со всеми хорошие отношения.
Сейчас у всех руководителей «болит голова», как жить дальше. Помогите своему боссу. Выступите с разумными инициативами, которые помогут вашей компании выжить и укрепиться. Если вы профессионал, у вас наверняка есть хорошие идеи, и сейчас самое время предложить их руководству. А лучше, если вы не только предложите, но и сможете их реализовать: сами или с помощью своих коллег. То есть с одной стороны — разумная инициатива, а с другой — ответственность за свои слова и готовность воплотить их в жизнь.
Кстати, такой подход хорош и в более спокойные времена. Он приносит выгоду не только вашей компании, но и вам: вы берете на себя все новые задачи, развиваетесь. И в какой-то момент даже сможете дозреть до руководящей позиции или даже создания своего бизнеса.
Конечно же, необходимо развиваться. Можно ходить на всевозможные тренинги и курсы, можно изучать дополнительную литературу, слушать обучающие аудио-книги и смотреть видео-тренинги. Можно учиться у наставника или самому выступать в этой роли. Как известно, обучая других, лучше познаешь тонкости своего ремесла — я не раз проверял это на себе. Кризис — это время.
Кризис — это время подумать о главном в своей жизни, о том, для чего мы живем. И, возможно, что-то кардинально изменить. Если не сейчас, то когда?..
Становимся профессионалами в построении карьеры
Профессионал — это тот, кто умеет в любой ситуации найти возможности для себя. В кризис таких возможностей предостаточно. Кризис касается всех в разной степени и сейчас есть такие компании, которых он почти не задевает, а некоторые даже активно расширяются. Например, питаться и одеваться люди будут всегда, пока живо человечество, а значит, в этих отраслях все не так уж плохо. В наше время это же относится и к сотовой связи, и к Интернету.
Теперь конкретно о поиске работы в кризис. Если вы ищете работу, то посвятите себя этому полностью. Разместить свое резюме и ждать, когда на вас упадет манна небесная — эта стратегия явно не приведет вас к успеху. Поэтому лучшее, что вы можете сделать — это действовать по проверенному алгоритму.
1.Определите свои требования к работе. Сюда входит все:
oЧем вы хотите заниматься. Именно хотите: при этом и жизнь будет вам в радость, и успехи в карьере будут многократно лучше. Конечно, сопоставьте свои желания с навыками и опытом. Впрочем, для некоторых людей кризис — это как раз возможность стартовать с нуля в новом деле.
oДоход (желаемый и минимальный, на который вы согласны)
oМалый бизнес или крупный
oРоссийская или западная компания
oИ т.д.
2.Определите перечень компаний, которые вам интересны. И не важно, есть ли у компании интересующая вас вакансия. Главное — насколько вам хочется там работать. Соберите сведения о компаниях-кандидатах.
3.Эффективно организуйте свою работу по поиску работы. В проработке у вас должно быть одновременно несколько десятков компаний. Это очень важно. Это даст вам возможность выбрать действительно хороший вариант. То есть вы ведете перечень компаний, например в Экселе, по каждой — контакты, комментарии, состояние переговоров, дата следующего контакта.
4.Начинайте активно продавать себя в компании. Для начала назначайте встречи. Звоните — выходите на интересующее вас лицо — набиваетесь на встречу. «А как же резюме», — спросите вы? Да, конечно, если попросят, классное резюме надо иметь. Четкое, структурное, из которого явно видно, что с вами надо встретиться. Само по себе резюме не найдет работу за вас, оно лишь поможет вам преодолеть первый барьер. Если его не выбросят в корзину. Также запаситесь рекомендациями с прошлых мест работы. Надеюсь, вы уходили оттуда по-хорошему?
5.Теперь собственно собеседование у работодателя. Для многих это очень сложное испытание, хотя в действительности это просто хороший повод показать свои лучшие качества, ваша «песня». Будьте ярким, естественным, остроумным — и вы выделитесь на фоне безликой серой массы кандидатов. Многие относятся к собеседованию как к противоборству с работодателем или как к игре «кто-кого сделает». Это не так. Во время собеседования руководитель ищет игрока в свою команду. И конечно для него важно, чтобы этот игрок был профессиональным и надежным. Главная мечта любого босса — нанять такого сотрудника, которому можно передать некий кусок работы, и «забыть» о нем, при том, что все идет как надо. Ведь он, нанимая вас, рискует больше, чем вы. Если вам что-то не понравилось, вы просто встали и ушли, а он потратил время, деньги на вашу адаптацию, обучение — и все прахом. Так что лучше относиться к своему руководителю как к партнеру, старшему товарищу, наставнику, а к компании — как к своей, т.е. мыслите так, как будто вы ее разумный рачительный хозяин. Это, кстати, сильно продвинет вас как личность: чем скорее вы достигнете этого состояния, тем скорее дорастете до руководителя и владельца бизнеса. Конечно, на собеседовании надо продать себя максимально выгодно, и здесь есть свои тонкости. Кстати, в кризис вы будете выглядеть очень хорошо, если не будете просить большой оклад, а пожелаете зарабатывать свои деньги, т.е. получать за реальные результаты труда. Именно так мыслят успешные люди, так формируется мышление будущего бизнесмена. Я, например, уже лет 10 как практически не получаю оклад ни на одном из мест работы. Естественно, вам надо убедиться, что вам действительно будут выплачивать деньги, о которых вы договорились, не обманут. Поговорите с другими сотрудниками, посмотрите на общую обстановку в компании, изучите ее в Интернете. И доверяйте своей интуиции.
6.Если надо — пройдите конкурс. Все больше компаний научаются грамотно нанимать персонал, а значит, не только проводить собеседование, но и тестировать ваши знания и навыки. Проявите себя по максимуму, будьте самым ярким кандидатом! И помните — вас оценивают не только во время формального конкурса, но постоянно. Вовремя ли пришли на встречу, аккуратно ли заполнили анкету, не ругали ли организаторов конкурса в курилке — все это оценивают.
7.Примите решение, куда же все-таки пойти работать. Оно очень ответственное, ведь на работе мы проводим больше времени, чем с семьей. Надеюсь, что к этому времени у вас будет несколько хороших вариантов, из которых вы сможете выбрать.
Категория: Персонал и зарплата | Добавил: max (28.05.2009)
| Автор: Михаил Рыбаков, Бизнес-консультант,
